文章简介：格兰仕加强IT建设化解成长的烦恼
民营家电企业要做大做强，必须从“代工”向“品牌”迈进，而迈好这一步并不容易，除了强化管理、改革管理架构、提高技术创新外，加强IT建设必不可少。
■ 本报记者 汤铭
1978年，广东顺德桂洲羽绒厂成立了。据说当年的创业者是靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛加工生产水洗羽绒服以及鸡毛掸子起家的。当年的这个乡镇企业就是今天格兰仕的前身。
当年生产鸡毛掸子的企业已成为中国乃至全球知名的家电生产商。自1992年格兰仕集团进军家电业后，格兰仕不断做大做强。到2008年，格兰仕已经连续多年实现了微波炉产销量“全国第一”，连续11年实现微波炉产销量“世界第一”。
精细管理保证持续发展
格兰仕的发展并非一帆风顺。2004年，受国家宏观调控、全球原材料价格全面上涨、市场环境不断恶化等综合因素的影响，家电市场竞争空前惨烈，格兰仕也遇到成本上涨、单价下降、出口锐减等诸多困难。此后，格兰仕通过调整产品结构、改革管理架构、提高技术创新等一系列强化管理的手段，逐渐走出了困境。
2006年，格兰仕进一步明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。这个企业管理的改革，实现了营销模式从“以产品为中心”向“以顾客为中心”转变。
而正是在这个时候，管理上的问题出现了。由于信息化水平低，格兰仕当时主要是靠手工方式来管理库存、生产计划等，已经跟不上企业发展的步伐。
2006年，格兰仕的创始人——“德叔”梁庆德发现，当公司做到3万多人、200多亿元的时候，必须要对企业进行精细化的管理，才能够使企业的库存和成本得到有效的控制，才能保持格兰仕一贯的低成本优势，并与价值创新相结合。
2006年6月，格兰仕选择了SAP ERP产品，在以生产空调产品的研发、制造、销售和售后服务为主要业务的中山家用电器公司启动了信息化一期项目，聘请了曾经在美的集团担任过CIO、在Oracle公司担任过项目经理以及在一家咨询公司从事过咨询顾问、具有丰富ERP实施经验的李学军牵头实施信息化项目。
在ERP的实施过程中，公司组成了以副总裁陈曙明作为项目总指挥的信息化领导班子。董事长兼总裁梁庆德亲自挂帅，执行总裁梁昭贤亲自督导整个项目的进程。在这些高层的关注和支持下，经过各个环节工作人员的参与，中山家用电器分公司ERP系统于2006年11月1日上线。
经过一年多的运行，格兰仕的领导层感觉到ERP在中山家用电器逐步发挥出作用，于是又马不停蹄地在2008年初启动了格兰仕全球最大的微波炉生产基地——格兰仕微波炉公司的ERP项目，并于2008年11月1日上线。
时任格兰仕数据中心主任李学军表示，不论是当初在中山家电的ERP一期工程，还是现在微波炉公司的ERP二期项目，由于对企业基础管理的薄弱水平估计不足，项目组提出的解决方案跟实际存在一定差异，系统在上线初期遇到过一些困难。但是经过一段时间的磨合之后，逐渐走上了正轨。“从目前的情况来看，ERP已经度过了混乱期，正在逐步向良性的方向发展。”李学军说。
李学军表示，格兰仕的空调、微波炉、小家电和冰箱四大主业中，已经有两个实现了信息化管理，未来的信息化应用正在紧张地规划中。
数据中心成为核心支柱
ERP项目如期实施后，如何保证系统平稳高效地运行，就摆在了格兰仕的面前。
“每天早上有3万～4万名员工上班，万一系统出现问题，发不出料、下不了生产订单，想到这几万人都坐在那儿等着，你琢磨一下心里是个什么样的感觉？”李学军说。
而且格兰仕实施ERP的两大业务分布在不同的地理位置，空调生产厂设在中山市黄圃镇生产基地，微波炉生产厂设在佛山市顺德区容奇街道。
另外，李学军告诉记者，由于考虑到中山家用电器在做ERP的过程中，成本分摊不能够精细到产品，在微波炉ERP项目中选择了SAP的物料分类站。“因为物料分类站项目对硬件支持的要求比较高，所以我们进一步强化了数据中心的建设，选用两台IBM的System p5 590服务器，这可能是目前在家电制造业用的比较好的机器。”李学军也从一名资深的ERP项目实施咨询师，转身成为了数据中心的管理者。
李学军介绍，为了满足ERP项目的需求，格兰仕和IBM、SAP等合作伙伴进行了很多具体的分析和规划，对数据中心架构重新设计，部署了一些监控管理、双机热备以及虚拟分区软件，以保证更好地应用这套平台。“公司的数据中心设在总部顺德，中山的机房作为实时热备，两台System p5 590运行微波炉核心业务的ERP应用(包括物料分类账)，两台p5 570做MAS销售系统，两台System p5 570运行公司的外贸系统和OA，还有一台System p5 570用做邮件服务器，存储采用的是IBM DS8000。两个机房之间通过一条8M的专线实现了互联互通。为了保证信息在备份和传输中的安全，我们在两地引进了加密管理系统。”李学军补充说。
后发制人的优势
李学军表示，格兰仕两期ERP项目上线，为公司从粗犷式的管理转向精细化的管理提供了一个科学、高效的信息化管理平台。借助这个系统，企业的业务流程得到规范，基础数据得到清理和规范，管理水平得到有效提升。但是李学军也坦言，“相对于家电行业而言，格兰仕上ERP有点晚，不过晚也有晚的优势，我们可以吸取别人的经验教训，避免走他们走过的弯路。我们有理由做得更好一些。”
李学军介绍，格兰仕实施ERP二期项目分为了两个阶段。第一个阶段，格兰仕和合作伙伴一起针对运作流程和一些作业方式进行梳理。考虑到微波炉公司多年的运作情况，双方认为应该采取更多的优化措施。第二阶段才是真正的ERP的方案设计，进行蓝图设计后上线。
“我们针对整体业务，尤其是从仓储到销售，中间包括生产过程，我们对整个运作流程进行了初步的梳理，并提出了一些更改意见。在这个过程中，也对我们的管理人员进行培训、教育。同时也把我们的想法和未来的运作思路灌输给管理人员，同时听取他们的意见。”李学军说。
考虑到产量大、生产线忙，几乎没有时间让格兰仕来整理数据以及跟踪产品上线的过程。于是，格兰仕和实施伙伴一起制定了一系列非正常的实施方案，例如把物流单独剥离提前实施。
李学军表示，未来为了将格兰仕打造成“世界品牌”，信息化建设进程还会进一步加强。他说：“在完成整个集团业务部门的信息化基础工作之后，格兰仕信息化团队将深化数据挖掘和商务智能工作，消除报表出自多面的现象，使数据来自于同一个出入口，同时围绕产品创新、精准营销等方面做好工作，并把整合供应链当做下一步发展的重点。”
责任编辑：JJSKT
