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　　“省长质量奖的评选，不仅关注企业的经营结果，更注重过程管理，只有素质高的企业才能做百年老店。”在谈及省长质量奖的评价标准时，主管质量的副省长徐济超曾多次强调：我省设奖目的是为了引导企业提高素质，为此把过程管理作为评价的重要内容。企业一两次的成功不足为道，难的是持续的改进，追求过程管理和产品质量的卓越。 　　新飞电器无疑是具备这样高素质的企业。 　　它是我省最早导入卓越绩效管理模式的企业，至今已有五年多，持续改进已成为企业的核心文化之一；它是群众性质量管理小组有效开展的企业，每年300多个小组为企业降低成本3000多万元；它是将质量管理前移到供应链环节的企业，为供应商编写了《质量铸就双赢——新飞公司供应商质量管理培训教材》。 　　它的管理团队既本土化，又国际化，在2005年丰隆亚洲全面控股新飞电器后，董事长张冬贵导入一批高素质国际化人才和先进管理理念，近年来主营业务收入保持了年均15%的稳健增长，产品市场占有率一直稳居行业前两名，经营绩效在行业名列前茅，以成为“绿色制冷产品领航者”为愿景，新飞电器正以时尚化、国际化、专业化的形象实现新的飞翔。 　　引入国际化管理理念 　　“世界上没有一个百年品牌是在一成不变中生存下来的，新飞以往的品牌形象过于沉稳和内敛，要发展就要跟上这个时代的步伐。”——这是张冬贵对新飞品牌创新的要求。 　　近年来，张冬贵频繁地出现在新飞电器的年度营销峰会、供应链峰会，赞助中超联赛、中国之队体育赛事及公益慈善捐助等活动现场，他不厌其烦地和外界做沟通，向客户及潜在的顾客传达新飞的创新意识、竞争意识、责任意识，毫不掩饰新飞在高端市场步步为营的信心。 　　新飞形象日渐时尚化、高端化、专业化的背后，是张冬贵推行了5年的国际化管理。 　　张冬贵此前有17年投融资银行的成功管理经历，转身制造业后，以相通的企业管理逻辑，迅速找到了新飞电器的前进方向：把企业短处修长，让长处更长。他认为，新飞要做国际化的绿色制冷品牌，不单是销售市场的国际化，更重要的是管理、技术、品牌的国际化。 　　2005年，张冬贵提出企业持续增长计划（GSP），推出“4R”概念——合适的人选、合适的产品、合适的成本和合适的回报；2006年，他提出企业加速增长计划（GAP），指出企业加速增长必须依靠三大主要驱动力——人力资本管理（HCM）、财务纪律和控制（FDC）、质量和生产力计划（QPP）。 　　其中，QPP的管理理念源自于美国波多里奇国家质量奖，它要求一个企业通过企业文化的培养、战略规划的制定、组织效率的提升和价值创造过程的管理等，最终使得企业获得竞争优势。它不仅关注产品质量，更关注每个部门、环节的工作质量。目前，新飞的QPP已成为广大员工日常工作和生活的一种方式。 　　作为QPP工作的一部分，7月份，新飞精益六西格玛黑带班开课，张冬贵和企业其他50多位中高层领导一同前来听课，亲身实践着“改进、改善、精准、精确”的持续改进精神。两年前，新飞的精益六西格玛绿带班开课时，培训人员为各部门质量技术核心人员，这在当时国内企业中领了风气之先。 　　新飞电器质量管理总经理孙洪认为，重视质量管理，是新飞创业以来成就事业、并保持竞争力的关键因素之一，丰隆亚洲控股新飞后，投资方看到了企业的这一特长，对质量管理更加重视，并由此升级了质量管理项目，提出了QPP。此次精益六西格玛黑带项目的培训，标志着企业中高层领导、更多部门参与到关键项目的实施改进。 　　2008年，张冬贵又提出“新思路，新想法”，用新的理念、新的方法来完善各项工作，打破旧的思想束缚，用创新的心态来改变旧的运作模式，积极倡导团队精神和管理透明化，促进了公司管理水平和生产效率再上新台阶，把企业推向了一个新高度。 　　在企业整体绩效和能力评审的基础上，新飞电器每年通过对提高应变能力的关键因素的识别及评审，来评价企业的应变能力。这些关键因素包括企业长短期目标完成情况、组织结构变革是否提高全员劳动生产率、高素质的员工能否满足需要、快速响应顾客需要的能力有无保证、研发周期是否确保新产品按期完成、企业应急反应能力、测量系统的敏感性等。 　　近年来，新飞电器的经营业绩平均每年以15%的速度递增，成为同行业持续、快速、健康发展的，最具竞争力的企业之一。 　　技术领先的竞争战略 　　战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划，反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。成功的管理者把战略看做是企业的命脉。 　　新飞电器根据SWOT分析，确定了战略矩阵。在企业规划部制订的两套预选方案中，企业战略管理委员会运用头脑风暴法，选择了技术领先的战略。所谓技术领先，就是要不断开发出符合市场需求趋向的新产品，先于竞争对手投放。 　　自2008年以来，新飞的对开门、三开门、风冷冰箱及酒柜等新产品接连问世，打破了国外品牌在高端对开门市场的垄断，在提高性价比的基础上，全新设计了水韵花纹玻璃面板冰箱，将东方神韵融入到现代简约的设计中，以高性价比的优势抢占高端冰箱市场份额，销量节节攀升。 　　今年，新飞再次走在了行业技术创新前列，与中国家用电器研究院联合开发太阳能光热冰箱，这是新飞在清洁能源制冷领域起跑的首发式。 　　新飞电器有限公司技术总经理梁尚勇认为，在高端市场上的表现，是冰箱企业在品牌、研发、制造、市场等方面综合实力的体现。拼抢高端市场，在很大程度上要依托强大的技术研发力量。新飞电器的技术研发路线始终围绕绿色理念展开，尤为重视环保、节能技术的创新和应用，这也正是新飞的优势所在。今年9月份，新飞“荷塘月色”保鲜系列冰箱在柏林荣获了 “2010年度中国家用电器最佳技术创新奖”，这是新飞第四次获得该类大奖，这是对新飞技术创新的充分肯定。 　　根据战略目标，企业执委员拟定战略发展规划，落实各职能部门制定子战略，报请战略委员会审核批准。根据总体战略规划和与之配套的7个子战略，制定《年度经营计划》，层层分解，以KRA/KPI的形式落实到各部门，直至员工，并实施月度绩效考评。 　　为支撑战略规划的实施，新飞电器综合统筹人、财、物资源的配置，加强组织结构保障，确保总体战略目标与资源配置方向的一致性。在人力资源配置上，多渠道引进国际优秀技术和管理人才，满足企业战略目标的需要；在财务资源配置上，运用科学方法编制资金预算，成立资本性支出委员会，严格审核和控制各项资金。 　　企业通过综合运用成长曲线模型、类推预测、专家预测等分析工具和方法，结合对外部宏观环境、行业发展趋势、市场竞争策略、企业内部资源能力等因素的分析，对本公司、竞争对手及标杆的绩效进行定量、定性预测，以便及时发现差距，调整战略部署，保持竞争力。 　　据中国标准化研究院和清华大学中国企业研究中心最新提供的2010年度中国顾客满意度调查显示，新飞冰箱综合满意度位居行业前两位，其中，产品性价比和产品可靠性两项关键指标，再次位居行业第一位。 　　满足顾客的差异化需求 　　有人说，在一个市场化程度较高的行业里，高层领导往往需要花三分之一以上的时间跑市场、会顾客。企业依存于顾客，为顾客创造价值，以顾客和市场来驱动卓越，乃是企业的制胜之道。 　　新飞通过年度营销峰会、市场调研、服务热线、顾客满意度调查、用户走访等获取各类市场信息，了解顾客的需求和期望，这些信息的整理和分析，为新飞细分市场、定位目标市场、制定新产品开发和营销策略提供重要依据。 　　按照消费能力，新飞电器对市场进行细分，在城市市场，定位为战略市场，主推三门、对开门、多门等高端系列冰箱，以高性价比的优势进一步提升品牌形象、提高销量；在农村市场，定位为重点市场，主推两门节能冰箱和家电下乡机，以技术领先的优势占领农村市场。 　　按产品档次，新飞冰箱分为高、中、低端三类，高端产品包括天尊、神鹰系列，主推三门以上高端冰箱，目标客户群为中高收入家庭；中端产品即指金鹰系列，主推两门节能冰箱和家电下乡机，目标客户群为一般收入家庭；低端产品包括银鹰、锐鹰系列，主推两门经济型冰箱和家电下乡机，目标客户群为低收入家庭。 　　作为2008年首批“家电下乡”项目的供应商，新飞电器在河南、山东、四川3个试点省份的销量，将该公司销量提升了40%，2009年，新飞家电下乡产品的销售量达150万台，销售额达33亿元，新飞全国下乡机销量位居全国同行业家电下乡产品销售品牌前三位。今年前9个月，新飞家电下乡产品销量占据新飞产品总销量的近50%。 　　针对农村市场，新飞重点推出的“家电下乡”系列产品，全部达到中国能效1级标准，在产品设计上全部采用了三宽设计（即宽电压带、宽气候带、宽湿度带），冰箱（柜）压缩机还特别加装了防鼠板，以适应农村环境特点，在售后服务方面，新飞还特意延长了农民购买中标产品的三包期限，由3年延长到5年，今年，新飞又提出将免费保修年限提升至12年，让农民朋友放心享受国家这一惠民政策。 　　在对市场的确定和细分中，新飞同样考虑竞争对手的顾客和其他潜在顾客，通过对市场信息的及时采集和分析，从产品、服务和营销等方面制定策略，吸引对手顾客。 　　为了争取新婚夫妇中竞争对手的顾客，新飞在产品开发中采取同质差异化策略，开发出外观时尚、喜庆的BCDWBF、8EFH、 6GSC、9VC等系列冰箱，受到新婚顾客群的喜爱。 　　通过市场调研分析，结合行业及产品特点，新飞识别出影响最终用户购买冰箱的七大因素。其中，顾客对冰箱节能的需求一直很高。为此新飞不断投入对节能产品的开发，从获联合国节能进步奖的欧洲能效A++冰箱，到2009年推出的耗电量为0.26度的节能王冰箱，以及2010年底将推出的能耗降至0.23度超级节能王冰箱，新飞再竖行业节能新标杆，始终引领着行业节能技术升级，推动了我国冰箱业节能水平走向国际领先之列。 　　目前，新飞产品已达300个系列、1000多个品种，以高品质、高性价比、高稳定性满足不同区域、不同层次、不同性质顾客群体差异化的需要。在国内销售网点12293个，其中城市中高端市场2796个，农村低端市场9497个，网点深入到县、乡、镇、村。 　　创造增值的过程管理 　　现代企业管理重在结果和创造价值，但结果和价值都是通过过程而创取的。因此，它必须面向过程。对于一个追求卓越的组织而言，过程是因，结果应是有因之果，应当通过卓越的过程创取卓越的结果。 　　在卓越绩效评价准则中，过程管理是一个与ISO9000:2000族标准相关程度最高的类目。但是，它对卓越的追求、对效率、效果以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000:2000族标准要求。 　　过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测和过程改进四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(Plan-Do-Check-Act)循环又称为戴明循环，是美国著名质量管理专家戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 　　新飞确定了4个有利于提升企业竞争优势和赢利能力的主要价值过程，分别是：产品研发过程、供应链管理过程、生产制造过程、营销服务过程。 　　其中，在供应链管理过程，将供应商分为关键、非关键采购两类，按照技术标准和检验规范，从进厂检验、过程检验、最终检验到对零部件实施全过程检验，采用一系列标准，对供应商实施选择、评价和管理。在供应商中推广QPP文化、六西格玛管理，与供应商成立跨部门的QPP小组，建立高层互访，召开质量、技术沟通会，年度供应商峰会等。 　　在生产制造过程，新飞通过敏捷柔性制造工艺技术，国内领先的规模生产，以月度销售预测、存量生产形成全球领先模式的“看板管理”；全员、全过程、全企业、多方法的质量管理，运用PDCA、TPM、六西格玛、IE、5S等多项国际先进管理手段，以优质、高效、低成本实现产品从研发到市场的交付。 　　新飞通过月度质量分析会、日常工艺巡查、日常监测、内外部审核等对各过程进行日常监控评价；通过管理评审、KPI关键绩效指标考核、顾客满意度测评、定期标杆对比等对各过程进行定期监控评价；当顾客和相关方及市场需求发生变化、战略调整时，对各过程进行重新评价，实施有效性改进，使过程与战略规划和发展方向保持一致。 　　如在供应链管理过程的改进，涉及缩短采购周期，加快存货周转率，降低采购成本，提高零部件质量。在产品制造过程的改进，涉及降低制造成本，按时交付顾客满意的产品，对过程的异常波动及时采取纠正、预防措施，强调“一次做对”，对所有的不合格项采取“三不放过”原则进行闭环处理防止再发生，并通过快速反应机制做到信息共享。 　　今年，新飞投资2亿多元，展开了一个产能扩大项目，计划在今年底、明年初完成，届时，新飞的高端冰箱和风冷冰箱、冷柜、展示柜和酒柜的生产能力将会提高40%。此外，今年底，新飞将形成1300万台冰箱（柜）、空调的生产能力，在行业中的实力、竞争力进一步增强，新飞的继续壮大将给产业链的做强及赞助公益事业提供更多机会。 　　从1984年至今，新飞共向社会提供4000万台优质产品，一个以新飞为纽带的中原家电产业链带动了塑料、化工、金属材料、包装、运输等行业的迅猛发展，拉动新乡市数万名就业机会。 　　作为一家负责任的企业，新飞坚持取之社会、用之社会、回馈社会的企业理念。新飞每年都会拿出大笔费用用于公益事业；从赞助赛扶（中国）这个非盈利大学生组织，为社会塑造商界精英，到设立“丰隆亚洲新飞奖学金”和“新飞家园奖学金”，帮助家庭贫困的学子完成学业，这些善举为新飞赢得了良好的企业声誉。 　　今年以来，继赞助中超联赛之后，新飞电器再度携手中国足协，助力中国之队，为振兴中国足球出力，从而成为国内第一家同时赞助两大顶级足球赛事的企业，也进一步提升了新飞品牌知名度。截至目前，新飞电器已累计支持、赞助我国体育、教育、慈善等公益事业达1亿多元。 　　“不断超越、积极进取”是体育精神的内涵，站在新的起点，新飞电器将续写“激情、活力”的企业新篇章。