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　1.4 出口提到更高地位

　　今年各大品牌的出口量都较上一年度有一定的提升。在品牌方面，三大品牌仍然位列国内品牌的出口前三强，其中美的继2006冷冻年度之后，再次拔得了出口量的头筹，格力本年度在内销市场大幅提升的同时，其出口市场增速同样可观，这为格力2008年度更强的发力奠定了非常好的基础，这一点值得相关品牌注意。而海尔本年度外销市场的绝对增量尽管没有较大的增长，但是从各方面的分析可以得出，本年度海尔更加注重出口产品的产品系列及自主品牌的出口，本年度海尔出口产品大多为中高档机型，其总体赢利水平要明显高于其它品牌。本年度格兰仕空调的外销量首次超过了150万台，成为继三大品牌之后国产品牌第二阵营中的领先品牌。志高空调多年来在外销市场上一直非常抢眼，本年度其市场增速依然强劲。最值得一起的是，奥克期空调用了短短几年的时间便一举迈入外销百万俱乐部的行列，TCL空调本年度的外销也无限接近一百万台的指标。合资品牌方面，LG、三星、松下和富士通空调依然把持着重要的市场份额。三星则首次超越LG成为外销市场合资品牌的领军品牌，其全年总出口量达到了近340万台，LG全年的外销量也大致接近这一水平。松下和富士通紧随其后全年的总出口量也达到了120万台之上。此外，科龙空调已经走出上一年度的低谷，本年度的出口呈现出快速反弹的走势，可以预见，下一年度科龙的外销将轻松跃上百万台关口。本年度春兰、海信等品牌外销市场表现也不错（图表17）。

　　图表17　2007、2006年度国内各主要品牌出口量统计

2007冷冻年度			2006冷冻年度
品牌	出口量（万台）	市场份额（%）	品牌	出口量（万台）	市场份额（%）
三大品牌	1257	38.6%	三大品牌	1066	39.2%
LG	332	10.2%	LG	345	12.7%
三星	335	10.3%	三星	149	5.5%
格兰仕	155	4.8%	志高	120	4.4%
志高	142	4.3%	富士通	118	4.4%
松下	125	3.8%	格兰仕	105	3.9%
奥克斯	106	3.3%	TCL	94	3.4%
富士通	102	3.1%	奥克斯	91	3.3%
TCL	98	3%	松下	91	3.3%
科龙	85	2.6%	夏普	60	2.2%
夏普	57	1.7%	科龙	49	1.8%
其他	466	14.3%	其他	432	15.9%
合计	3260	100.0%	合计	2720	100.0%

　　2、品牌分述 （按打头字母汉语拼音顺序）

　　2.1　奥克斯　华丽转身，改打价值战

　　2007年度是奥克斯在市场上重新活跃的一年。上年度我们就曾评述过，奥克斯的调整已经结束，正准备走上重新活跃新征程。今年奥克斯的市场表现，证明了我们的观察和判断是正确的。奥克斯最引人注目的是开始提升品牌含金量，这也是奥克斯转型的重要标志。以往奥克斯把发展的途径定位在单纯的事件营销和价格战上，在短时期获取人们的眼球关注的同时，也给自己带来了不可避免的负面影响。2007年，奥克斯在推出“红色革命”和“奥奥联手”两大活动时，并没有再复制以往的事件营销的模式，而是与产品创新结合起来。

　　产品领先是企业最核心的竞争力，已经成为行业共识。奥克斯也不例外，在产品创新上走在了行业的前列。2007年度，奥克斯在进行“红色革命”之时就推出了“家具一体化”空调，大大丰富了奥克斯的产品阵容，而且新推出的产品都定位于高端。

　　网络渠道建设对于一个强势品牌来说至关重要。奥克斯在巩固发展原有专业渠道网络的同时，加大了与全国性家电大连锁的合作力度。弥补原先在一级市场的短板。

　　团队建设是奥克斯空调的又一个重头戏。奥克斯通过内部管理机制的变革，把市场的决策权下放，　 让一线团队精英们自己把控市场，变过去的“领导要我做”为“自己要去做”，同时加大对一线市场人员的激励机制，使得今年奥克斯在一线市场做得生龙活虎，成为市场最具活跃的品牌。

　　但是我们也应该看到，奥克斯的转型才刚刚开始，需要走的路还很长。奥克斯还没有一个类似格力“好空调格力造”那样既琅琅上口，又力透纸背的主题广告语。好在奥克斯已经意识到品牌塑造的重要性，今年已经开始与国际上4A广告公司阳狮合作。另外，虽然奥克斯已经转型，但是长期习惯于炒作的惯性思维还存在，今后如何树立转型新形象是不可忽视的问题。

　　2.2　长虹　内外兼修，欲蓄势待发

　　上年度旺季，长虹集团对长虹空调领导层以及管理机构进行了调整，随后长虹空调把营销的重点放到了川渝等重点强势区域。但是，收缩拳头后的长虹空调并没有陷入低迷，而是依托根据地战略，以点带面把市场做得风生水起。

　　首先，长虹抓住了产品这个核心竞争力的龙头。长虹正是依托军工企业长期以来的积累，通过在设计、采购、生产、物流、服务等五个方面优化管理，全面提升产品的可靠性。在此基础上推出的SPA养生空调彰显出极大的市场竞争力，深受消费者的青睐。

　　其次，完善核心经销商体系。长虹在调整中没有放弃经销商，而是帮助其解决在人员、策略、推广等方面的问题。包括在发展过程中解决长期以来遗留的历史问题。因而，出现这样一种现象??做长虹也许不是最大的客户，但他们却是最安全的客户。

　　再次，把终端市场打造成长虹的竞争优势。长虹的独特优势体现在终端促销上，即持续不断地开展各种各样的促销活动，让市场拉动经销商的经营活动。2007年度长虹安排了五波全国性的促销活动， 22个管理中心，200多个办事机构，从领导层到最基层的业务人员，都帮助代理商、经销商出货、销售。

　　第四，完善根据地战略。根据地战略的实质就是集中有限的资源，对重点区域精耕细作。体现在四个方面：一是团队建设上，把优秀的人放在根据地；二是以高要求、高效率、高压力调动员工的积极性；三是在根据地培养和建立核心客户；四是服务标准要求更高。

　　2007年度长虹空调的总体表现可圈可点，但是纵观本年度的行业整体发展情况来看，行业理性发展

　　为各个品牌的腾飞提供了绝佳机会，长虹应该抓住机会在量上有更大的突破，当然这与长虹近年来提出的良性发展的思路是相对应的，我们期待下一年度长虹会围绕销量的增长能够更加激进一些。同时，下一年度长虹如何在巩固重要市场的同时，加大对全国各大成熟市场的开拓力度也非常关键。