文章简介：外科用无尘套保证了3M实现丰厚的利润和一流的品牌
3M经验二：让资源利用最大化
Sony在2006年的股价狂跌就表明了市场对于创新业务是否能够带来利润的极度不信任。毫无疑问,从传统的电子产品转为娱乐价值的制造商,这符合整个市场的长期发展趋势。但为了创新而大幅砍掉的生产线与大笔投资下的娱乐产业却没有带来利润的增加。在眼下的竞争优势和未来的竞争优势之间,Sony的战略转移显得急促而痛苦,由于求胜心切,对于不适合未来的需求,全部砍掉,这一举措导致了新的利润源没有产生,而旧有的利润源却拱手让人。
“你需要看到你的核心生意在哪里。”刘尧奇说,3M的组织架构和资源分配方式更有利于创新的滋生。3M针对不同的产品成立不同的事业部门。比如研磨部门,那是在3M发家之时就开始赚钱的部门。另一些部门则顺应了市场的新需求,比如光学事业部、医疗事业部。创新在进行的同时,保证原有的利润产出单位继续前进,这是3M的生意哲学。3M的资源分配架构策略,是根据市场商机对各部门分配资源。例如,医疗保健的收益由约两成五增为三成,而利润则由三成增为三成五,表明其中的商机十分庞大。公司中较成熟部门的经费则侧重于成长领域,而且研发经费也更侧重在更完整的项目。与此同时,商业平台的通用则有助于资源的重复利用,一项新的产品问世往往会考虑到每个领域的客户需求。
“很多的商业利润来自于无中生有的创新发明，比如我们的多层膜部门。还有。还有一些领域,我们随着市场变化而变化。比如我们首先发明了录音带,而现在那个部门已经转化为光学研究部门。在3M，这是一个自身不断更新的过程,我不知道未来有什么新的发展趋势,但我相信,3M一定有相应的产品发明出来。就像惠普公司的创始人所说的那样,我永远不知道3M下一步将创造什么。这就是3M的生命力所在。
同化生存
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应,致力于同化的创新是寻求足够好而不是同级别中最好,其原因有二:首先,同级别中最好的,如果不能率先进入市场,就不会获得与投资相当的回报;其二,对于同化来说,进入市场时间比性能或功能差异的影响更大。—杰弗里?摩尔
产品同质化常常是企业心中的梦魇,SanDisk 用十多年的时间让自己的产品迎来期待中的市场, 迅速膨胀的市场让它的产品淹没在芸芸市场众生中, 不失时机在市场中的固守和进取、先入为主的标准之战, 成为SanDisk的生存智慧。
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