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　　2.15 TCL　主动调整，管理出效益

　　2007年度，对于TCL空调来说，是备受压力的一年，但也是走向良性循环的一年。作为TCL集团的重要产业，空调在集团的地位得到了进一步的明确，同时原集团副总裁王康平从幕后走到前台，亲自担任空调事业部总经理。这对TCL空调尽快走出调整，进入良性发展非常有利。

　　第一，战略定位进一步明确。2007年度开盘，TCL集团对TCL空调在战略定位上进一步明确。空调的布局与TCL集团国际化业务相吻合；空调产业能给TCL品牌创造价值，TCL品牌也能够帮助TCL空调产业成长。同时，TCL空调也将自己定位于二线品牌的领导者。这一定位不仅明确了TCL空调在集团的地位，更重要的是增强了市场信心。

　　第二，向以零售为主导的经营模式转型。2007年度，TCL空调提出在完善代理制的基础上，向以零售为主导的经营模式转型。其实质是帮助代理商把终端卖场的工作做得更细，通过终端销售的加快带动代理商的出货。一年来，实施这一策略的效果不错，得到了很多代理商的认可。

　　第三，洞察消费者引领消费潮流。在核心技术的掌握上，TCL空调从来就不弱于任何一个品牌。通过TCL空调优秀的工业设计团队，把有创意、符合消费潮流的产品带给消费者。TCL空调的产品创新一直是拉动销售的法宝。

　　第四，与集团同步加快出口步伐。TCL集团国际化战略的实施，对TCL空调在海外的市场影响力有很大的提升，对拉动销售起到了至关重要的作用。据了解，TCL空调年度的出口增长幅度居行业前列。

　　纵观TCL空调在2007年度的表现，还是有一些不尽人意的地方。一是在今年行业整体销量和经营质量提升的环境下，虽然经营质量相比往年有了明显的提升，但受自身调整的影响，总体销售量还没有与行业同步实现增长；二是受一些历史遗留问题影响，在与家电大连锁的合作上受到阻力。

　　2.16 新科　调整到位，区域显强势

　　2007年度，对于新科空调来说是至关重要的一年。一方面，经过两年的收缩调整，成功地实现了经营的转型；另一方面，从思想战略上的转型，真正把企业引导到良性发展的轨道上，为今后的快速发展奠定了基础。

　　第一，顺利完成战略转型。面对行业环境变化的企业转型，是没有先例和模式可以遵循，只能是摸着石头过河自我探索。新科的成功经验在于，一是坚持按照自己既定的调整目标前进，遇到困难也要敢于面对；二是把握好时机及早进行调整；三是紧跟市场步伐，积极应对市场环境和业态的变化。调整完成得早，不仅对员工信心鼓舞极大，而且在市场的形象恢复得很快。

　　第二，积极完善国内布局。从提出战略转移开始，新科就开始把乡镇市场、终端卖场作为突破的重点，不仅成为国内最早提出全面进军三四级市场的品牌之一，而且区域做强带动了品牌影响力的提升。过去家电连锁曾经在对与新科品牌合作上有所动摇，在新科区域做强后家电大连所又主动请新科进场。应该说新科目前不论在专业渠道，还是连锁卖场，其渠道网络布局是比较成功的。

　　第三，全力拓展海外市场。进入2007年，新科变频空调在海外迅速打开市场和销路。得益于前几年新科变频产品的稳定性、可靠性，许多国外用户和客商都对新科变频空调的品质赞许有嘉。据了解，在新科变频空调的出口比重中，50%的购买者均为回头客。同时，还有30%的比例是这些回头客带来的新客商。

　　新科在完成调整上走在了行业的前列，但是新科在战略转型时期丢失的市场还没有完全恢复，销售量也远远没有达到其鼎盛时期。另外新科在产品上的特色也没有完全发挥出来。好在我们已经看到，在新年度新科已经在传统强势的变频上又有所动作，相信新科在新年度会有一个强烈的爆发。

　　2.17 志高　稳健发展，彰显竞争力

　　如果说志高空调上年度的主题是“创新”的话，2007年度则是“稳健”。志高能够稳健发展，快速成为国内的优秀品牌，是因为志高抵御了市场的种种诱惑，始终不渝地贯彻了专业做空调的战略方针，构建了一条上至供应商下至经销商的和谐产业链，打造出其他品牌难以比拟的核心竞争力。首先，构建了一条核心产业链。2007年度一开盘，志高空调就召开了全球300余家供应商参加的核心供应商大会，在全行业把竞争目光聚焦在行业终端的情况下，提出了“打造全面健康的产销共同体”，在行业引起了轰动；随后，志高又召开了“观海、听潮、品质高”为主题，包括国美、苏宁在内的300余家核心经销商会议，把国内空调行业众多主流经销商作为自己的合作伙伴，在行业也引起了好评。志高构建核心产业链的做法，不仅获取了产业链上下游的资源，而且为品牌增添了巨大含金量。

　　其次，始终抓住产品创新这条核心竞争力主线。2006年志高推出的集超节能、超静音、超健康的“三超王”空调，引领了行业技术发展的潮流；2007年志高又推出了具有待机节能的1瓦特?双节能新产品??北奥之光系列新产品，并且倡导行业积极响应国家节能降耗政策和国际能源署“国际待机能耗减量行动”倡议。志高的创新始终是以产品为主线，这与一些企业单纯的概念炒作形成了鲜明的对比。不仅打造出志高品牌的核心竞争力，而且彰显了志高的社会责任感。志高立志要做世界知名品牌，这既需要有信心，还需要有耐心，更需要把一点一滴落实到市场一线。虽然志高已经进入行业的前列，但是与行业一线品牌还是有一定的差距，这种差距不仅仅是在市场规模上，更重要的是在企业的综合实力上。需要志高从各个方面进行脱胎换骨地进行修炼，从而实现自己的梦想（图表18、图表19、图表20）。

　　图表18　2007、2006年度国内各主流品牌内外销总量对比

2007冷冻年度			2006冷冻年度
企业	总销量（万台）	市场份额（%）	企业	总销量（万台）	市场份额（%）
三大品牌	2852	46.8%	三大品牌	2386	46.1%
LG	376	6.2%	LG	398	7.7%
三星	363	6%	志高	270	5.2%
志高	320	5.3%	奥克斯	216	4.2%
奥克斯	271	4.5%	格兰仕	199	3.8%
格兰仕	235	3.9%	三星	181	3.5%
松下	223	3.7%	松下	177	3.4%
科龙	190	3.1%	TCL	155	3.0%
TCL	144	2.4%	科龙	135	2.6%
春兰	105	1.7%	春兰	107	2.1%
其他	1001	16.4%	其他	946	18.4%
总计	6080	100.0%	总计	5170	100.0%

　　图表19　2007、2006年度国内主流品牌内销量统计

2007冷冻年度			2006冷冻年度
企业	内销量（万台）	市场份额（%）	企业	内销量（万台）	市场份额（%）
三大品牌	1590	56.3%	三大品牌	1320	53.8%
志高	178	6.3%	志高	153	6.2%
奥克斯	168	6%	奥克斯	125	5.1%
科龙	105	3.7%	格兰仕	94	3.8%
松下	98	3.5%	海信	91	3.7%
海信	98	3.5%	科龙	86	3.5%
长虹	90	3.2%	松下	86	3.5%
春兰	84	3%	春兰	80	3.3%
格兰仕	84	3%	TCL	61	2.5%
三菱电机	54	1.9%	长虹	55	2.3%
TCL	46	1.6%	LG	53	2.2%
LG	44	1.6%	三菱电机	44	1.8%
三菱重工	35	1.2%	三菱重工	33	1.4%
新科	32	1.1%	三星	32	1.3%
三星	28	1%	上海日立	27	1.1%
上海日立	24	0.9%	新科	23	0.9%
其它	62	2.2 %	其它	87	3.6%
总计	2820	100.0%	总计	2450	100.0%

　　图表20　2007、2006年度国内各主要品牌内销金额统计

品牌	2007年度内销金额（亿元）	品牌	2006年度内销金额（亿元）
三大品牌	402	三大品牌	281
奥克斯	36.5	志高	27.5
志高	36	奥克斯	26
松下	27	海信	21.5
海信	26	松下	21
科龙	24.5	科龙	19
三菱电机	21	三菱电机	17.5
春兰	19	格兰仕	17
长虹	18.5	春兰	15
格兰仕	17.5	TCL	13
TCL	10.5	LG	12.5
LG	12	长虹	12
三菱重工	10.5	三菱重工	9.5
上海日立	8	三星	8.5
大金	8	上海日立	7
新科	7.5	新科	5.5
三星	7.5	大金	5
沈阳三洋	5	沈阳三洋	2
其它	13	其它	13.5
总计	710	总计	534